09/08/2026
🟦⬛️PSYCHOSOCIAL
POURQUOI UNE PERSONNE TRÈS COMPÉTENTE PEUT DEVENIR UNE MENACE POUR SON GROUPE ?
Et si certaines organisations ne perdaient pas leurs meilleurs éléments par accident… mais parce qu’elles ne savent pas quoi faire
de ce qu’ils « dérangent » ?
Souvent il existe ces discours qui évoquent beaucoup de recrutement des talents, de fidélisation, d’innovation, de diversité cognitive.
Mais beaucoup moins d’un phénomène plus inconfortable :
ce qui arrive lorsqu’une personne compétente
ne renforce plus seulement le groupe,
mais en révèle involontairement les fragilités.
Une personne qui travaille vite, questionne une procédure inefficace, repère une incohérence
ou propose une autre manière de faire peut produire deux effets très différents.
👉Dans un environnement suffisamment sûr, sa compétence devient une ressource.
👉Dans un environnement défensif, elle peut devenir une comparaison.
Et c’est là que les choses deviennent intéressantes.
Des recherches en psychologie organisationnelle montrent que les hauts performeurs peuvent, dans certaines configurations, devenir davantage la cible de comportements hostiles.
La comparaison sociale et l’envie font partie des mécanismes identifiés.
Une autre étude montre même que certains managers peuvent percevoir un collaborateur particulièrement compétent comme un potentiel concurrent, l’insécurité ressentie favorisant alors son ostracisation.
Le problème est que cette exclusion prend rarement la forme spectaculaire que nous imaginons.
Personne ne dit :
« Cette personne est trop compétente, débarrassons-nous-en. »
Le déplacement s’opère ailleurs.
On ne discute plus de son idée, mais de son attitude.
Elle devient « compliquée ».
« Trop intense ».
« Pas assez collaborative ».
« Difficile à manager ».
Elle reçoit moins d’informations.
Certaines conversations importantes ont lieu sans elle.
Son expertise est moins sollicitée.
Ses initiatives deviennent suspectes.
Et progressivement, un problème collectif peut être reformulé comme un problème de personnalité.
🚩C’est précisément ce qui rend l’ostracisme organisationnel difficile à identifier :
l’exclusion peut être constituée d’une succession de micro-absences plutôt que d’un acte frontal.
Or ses conséquences ne sont pas anecdotiques.
Une méta-analyse portant sur 95 échantillons
et 26 767 personnes associe l’ostracisme au travail à de multiples effets sur le bien-être,
les attitudes envers l’organisation et les comportements professionnels.
Mais voici l’angle mort.
Il serait intellectuellement confortable d’en conclure :
« Si quelqu’un est rejeté, c’est probablement parce qu’il est meilleur que les autres. »
Parce que Ce serait faux.
Une personne peut être extrêmement compétente et avoir des comportements relationnels problématiques.
Un désaccord collectif n’est pas nécessairement de la jalousie.
Une critique managériale n’est pas forcément automatiquement une tentative de neutralisation.
La vraie question est donc beaucoup plus exigeante :
sur quoi porte exactement le reproche ?
Sur des faits observables et vérifiables ?
Ou sur une accumulation de qualifications vagues concernant la personnalité de l’individu ?
Il s’agit d’ une distinction fondamentale.
Parce qu’une organisation mature doit pouvoir dire à quelqu’un :
« ton comportement pose problème ici, voici les faits, voici leur impact, voici ce qui doit changer ».
Mais elle doit également être capable de se demander :
« Et si ce que nous appelons son problème était en partie la réaction du système à ce qu’il met en évidence ? »
C’est là que le sujet dépasse largement les relations interpersonnelles.
Il devient un sujet de gouvernance.
Car lorsqu’un collectif protège davantage
son équilibre relationnel que sa capacité
à entendre la contradiction,
il peut progressivement sélectionner non plus
les personnes qui lui permettent de progresser, mais celles qui perturbent
le moins son fonctionnement existant.
Et le coût est considérable parce que dés lors On perd une personne.
Puis une idée. .. Puis la contradiction.
Et donc la possibilité même de détecter les erreurs avant qu’elles deviennent coûteuses.
Le signe d’une organisation réellement solide n’est donc pas nécessairement qu’elle sait recruter des personnes brillantes
C’est qu’elle sait rester suffisamment sûre d’elle-même pour ne pas avoir besoin de les neutraliser lorsqu’elles dérangent.
La compétence n’est pas toujours confortable.
Mais une organisation qui ne sait accueillir
que les compétences qui la rassurent risque surtout de recruter des talents… pour ensuite leur apprendre à se taire.
La question que je poserais aux dirigeants n’est donc pas :
« Savez-vous identifier vos meilleurs éléments ? »
Mais :
« Que devient, chez vous, quelqu’un qui voit quelque chose avant les autres — et ensuite ose le dire ? »
🖊️Maya Fabregat
